雑談のなかに、組織の学びが隠れていた

休憩室での何気ない会話、コーヒーマシンの前での立ち話、ランチでの雑談、たばこ部屋での息抜き――こうした「働いていない時間」を、私たちはたいてい「ゆるみ」「無駄」「効率の敵」として扱ってきました。コロナ禍の在宅勤務では、こうした雑談の時間が減って業務効率は変わらないように見えましたが、なぜか組織の何かが弱っていく感覚がありました。雑談のなかに、組織の最も重要な学びが起きていたかもしれません。

インフォーマル学習（informal learning）の研究は、20世紀後半から進んできました。米ジョージタウン大学のヴィクトリア・マルシックらの研究によると、私たちが仕事で身につけるスキル・知識のうち、フォーマルな研修や教育で得るものは全体の20%程度にすぎず、残りの70-80%は日常の業務、雑談、観察、試行錯誤のなかから得られている――いわゆる「70-20-10モデル」（70%は経験、20%は他者から、10%は研修）が広く参照されてきました。

雑談の中で具体的に何が起きているのか。第一は、暗黙知の共有です。マニュアルには書けないコツ、過去のトラブルの記憶、顧客の癖、人間関係の機微――こうした言葉になりにくい知識は、雑談の中でこそ流れます。日本の経営学者・野中郁次郎が「SECIモデル」で論じた知識創造の最初の段階「共同化（Socialization）」は、まさに雑談的な共体験のなかで起きるとされます。

第二は、組織の「血流」としての機能です。組織のあちこちで起きていることが、雑談を通じて広く共有される。「あの部署が大変そうだ」「営業のあのメンバーが面白い案件を持ってきた」「経営陣の考えがどう変わってきた」――こうした非公式な情報の流れが、組織のレジリエンスと適応力を支えています。雑談が止まると、組織の各部署が孤島化し、全体の学習能力が低下していきます。

第三は、心理的安全性の素地です。第37話で取り上げたように、心理的安全性は組織のパフォーマンスの基盤ですが、それは形式的な会議の中だけで作られるものではなく、雑談の蓄積から育つものです。お互いを「人」として知っているからこそ、難しい会議でも率直な発言ができる。雑談の量と質は、組織の関係資本を編む見えない投資なのです。

在宅勤務やリモートワークが広がる中で、意図的に「雑談の機会」を設計する組織が増えています。バーチャルコーヒーブレイク、雑談チャネル、定例の雑談ミーティング、出社日の確保。これらは「効率を犠牲にした非生産的時間」ではなく、組織の知の流れを保つための投資です。家庭でも同じです。家族との何気ない会話の時間を意識的に確保することが、家族の関係性の基盤を編んでいるのです。