シラーが物語の経済性を、リクールが物語の自己性を、ブランド経営が物語の商業性を、キャンベルが物語の構造性を明らかにしました。21世紀になると、物語をめぐる風景に、まったく新しい要素が加わります。物語の流通そのものをインフラとして所有する企業群――プラットフォーム企業の登場です。
YouTube（2005年創業、Google傘下）、Facebook（2004年創業）、Twitter／X（2006年創業）、Netflix（1997年創業、2007年ストリーミング転換）、Spotify（2006年創業）、TikTok（2016年創業）――これらの企業は、コンテンツそのものを作るのではなく、コンテンツが流通する経路を所有しアルゴリズムを設計する事業モデルを構築しました。物語は無数のクリエイターから提供され、視聴者は無数の個人で、両者を結びつけるアルゴリズムだけがプラットフォームの所有物です。
この構造を理論化した代表が、ハーバード・ロー・スクール教授ヨハイ・ベンクラー（1964-）です。彼の2006年の著書『ネットワークの富（The Wealth of Networks）』は、ネットワーク化された情報経済が、伝統的な市場経済（製品の売買）と国家経済（公共財の供給）に並ぶ第3の経済セクターを作り出している、と論じました。ベンクラーは、この第3セクターを「コモンズ・ベースト・ピア・プロダクション」と呼びました。Wikipediaが当時の代表事例。けれども、彼自身が2018年の続編『ネットワーク・プロパガンダ（Network Propaganda）』で、同じネットワーク構造が、虚偽情報・分極化・憎悪の拡散にも使われる暗い側面を分析することになります。
別の角度からのプラットフォーム批判は、米国の音楽プロデューサー兼研究者ジョナサン・タプリンによる『Move Fast and Break Things（2017年）』です。Google、Facebook、Amazonの3社が、それぞれ検索・SNS・電子商取引で支配的地位を獲得した結果、音楽・出版・ジャーナリズム・小売・広告――合わせて数兆ドル規模の伝統産業が、急速に再分配・縮小されたと論じました。
物語経済の側面を最も鋭く分析したのは、コロンビア・ロースクール教授ティム・ウーの『注目商人（The Attention Merchants）』（2016年）です。19世紀の新聞、20世紀のラジオ・テレビ、21世紀のインターネットへと、人々の「注意」を集めて広告主に販売する産業の系譜を描きました。注意は再生産できない資源であり、その奪い合いが現代経済の根底にある、と。
そして、最も射程の大きな批判が、ハーバード・ビジネス・スクール名誉教授ショシャナ・ズボフの『監視資本主義（Surveillance Capitalism）』（2019年）です。プラットフォーム企業は、私たちの行動データを収集し、そのデータから生成される未来予測を、広告主や政治勢力に販売している。これは産業資本主義の自然な延長ではなく、まったく新しい経済形態である、と。
物語の付加は、いまや、誰がどんな物語を、どこに、どれだけ流すかを設計する権力闘争になっています。
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プラットフォーム時代の物語経営には、3つの構造的視点が要ります。
第一に、自社が誰のプラットフォームに乗っているかの自覚。多くの企業がGoogle検索、Facebook広告、Amazon販売、Apple App Storeに依存しています。これは「プラットフォーム税」とも呼ばれる構造で、利益の20-30%が見えない形で持っていかれています。Spotifyへの楽曲提供、Amazonへのマーケットプレイス出品、Uber Eatsへの飲食店登録――どれも、自社の経済はプラットフォームに最終決定権がある経済構造です。中長期戦略としては、自社の直販チャネル・自社サイト・自社アプリ・自社コミュニティの育成投資が、プラットフォーム依存の解毒剤になります。
第二に、自社の物語を「アルゴリズム最適化」に流されない設計。プラットフォーム上の物語は、エンゲージメント（クリック・滞在時間・拡散数）で評価されます。怒り、恐怖、驚きは、エンゲージメントを高めますが、長期のブランド毀損につながります。Patagonia、ベン＆ジェリーズ、Pelotonなどのブランドは、短期エンゲージメントよりも長期の価値物語を優先する姿勢を堅持し、結果としてプラットフォームに飲み込まれない独自の物語空間を保っています。
第三に、社内の「注意の経済」。社員の注意も希少資源です。Slack、Teams、Email、Zoomの通知の洪水は、深い思考を不可能にします。Calendly、Linear、Notionなどのツールベンダーが推奨する「深い仕事の保護」「フォーカスタイム」「非同期コミュニケーション」は、組織内の注意経済を再設計する経営判断です。
物語を流すには、流通を所有する者になるか、依存しないかたちを選ぶか、しかありません。
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2. 異分野からの発展的視点 ― セントラが示した「行動変容には強い紐帯が必要」
プラットフォーム上で物語がどう広がるかについて、私たちは長らく「弱い紐帯（Granovetter 1973）」の力を強調してきました。情報は遠くの知人から効率的に届く ―― これは正しい。しかし2010年、米ペンシルベニア大学のデイモン・セントラ（Damon Centola）の実験は、行動変容に関してはまったく逆の構造が働いていることを示しました（*Science* 329巻, 1194-1197頁）。
セントラは1,528人の被験者を実際にインターネット上の人工的な社会ネットワークに配置し、同じ「健康行動への参加」という拡散課題を、ランダムに配置されたネットワークとクラスタ化されたネットワークで比較しました。結果は衝撃的でした。情報の伝達ではランダム・ネットワーク（弱い紐帯多）が速い。けれども行動の変容では、クラスタ化ネットワーク（強い紐帯多）のほうが採用率が約2倍高かったのです。健康行動を始めるには、複数の信頼できる知人からの重複する社会的補強が必要でした。セントラはこれを「複雑伝染（complex contagion）」と名づけました。
ベンクラーの公共圏、タプリンのメディア破壊、ズボフの監視資本主義 ―― これらの批判は、セントラの実験が示した社会ネットワーク幾何学のうえで、初めて定量的に検証可能になりました。物語の流通インフラを所有する者は、人類が依存している伝染の幾何学そのものを所有しているのです。
次回は「トランジション・タウン ― ロブ・ホプキンスの希望の物語」をお届けします。